Tomado de The Wall Street Journal
Thomas Flohr presidente de VistaJet con Steve Ridolfi, Presidente de Bombardier Business Aircraft.
Por Stacy Meichtry
El avión privado, alguna vez un accesorio obligado de los ultrarricos y el jet set corporativo, ahora se ha convertido en un símbolo de exceso y, en algunos casos, de vergüenza.
El interior de un Challenger de VistaJet con mantas de cachemir.
La cena con Thomas Flohr, el magnate de los jets privados, comenzó con una artimaña. Cuando llegué a la trattoria en Milán donde habíamos acordado, él ya estaba sentado. A diferencia de casi todos los comensales que habían sido apiñados de a dos en mesas con manteles blancos que casi se tocaban entre sí, Flohr gozaba de más espacio.
Les había dicho a los meseros que esperábamos a una tercera persona, así que juntaron una segunda mesa a la nuestra. Cuando llegó la botella de vino, Flohr le dijo al mesero que también llenara la copa del comensal fantasma. Perpleja, le pregunté quién más venía.
"Nadie", contestó. "Detesto las mesas pequeñas".
El precio de la privacidad es casi una obsesión para Flohr. Su compañía, VistaJet, vende vuelos en jets privados cuyas tarifas se cobran por hora, un negocio que aspira a convertir en algo tan casual y consistente como registrarse en un hotel de cinco estrellas. Un vuelo entre Londres y Moscú en uno de los jets plateados de Flohr cuesta 40.000 euros, lo que equivale a "cuatro bolsos Hermès", dice el ejecutivo.
Su comparación no es totalmente accidental. Flohr aspira a implementar la idiosincrasia y el perfeccionismo de un diseñador de moda al mundo conservador de la aviación. Su misma pinta no es la de un ejecutivo formal. Su cabello desordenado le da un aspecto de adolescente aficionado al skateboard. Jeans, una camiseta y un par de Converse son su idea de traje ejecutivo.
La imagen de la compañía está en manos de Nina, su hija de 25 años que tuvo con su ex esposa Katharina, la directora creativa de la casa rusa de joyas Fabergé y ex editora de la versión rusa de la revista Vogue. En respuesta a una petición de su papá de ideas para realzar la marca de la empresa, Nina mandó hace poco decorar con grafiti la cola de un jet de Bombardier de US$45 millones.
Pero detrás de la apariencia dorada que transmite, la familia Flohr debe navegar los periplos que acompañan el poseer y operar una flota de jets privados a través de una serie de países y espacios aéreos. Los días de gloria de la aviación privada que se registraron cuando el crédito fácil alimentó una carrera para acumular aviones se evaporaron con la crisis financiera de 2008. El avión privado, alguna vez un accesorio obligado de los ultrarricos y el jet set corporativo, ahora se ha convertido en un símbolo de exceso y, en algunos casos, de vergüenza.
Los propietarios de aviones endeudados que hoy buscan deshacerse de sus aeronaves han creado un exceso de jets de segunda mano que ha reducido la demanda de vuelos privados y de los mismos jets corporativos. Flohr, entretanto, debe competir con una serie de rivales como servicios chárter o ejecutivos con grandes arcas, como Warren Buffett, cuyo holding, Berkshire Hathaway, posee NetJets, firma pionera en la propiedad fraccionaria de aviones corporativos.
Hasta el momento, Flohr ha logrado mantener el curso y dice que está en posición de ganar con el reordenamiento de la economía global. Al cobrar por hora en vez de obligar a un cliente a comprar una participación en los aviones valorados en varios millones de dólares, los miembros del jet set encuentran una opción más asequible en VistaJet, asegura Flohr. El ejecutivo también ha enfocado la expansión de su empresa en mercados emergentes como Rusia, Asia, África y Medio Oriente.
En lugar de alquilar aviones, como la mayoría de sus rivales, Flohr compra aeronaves al por mayor (actualmente tiene un pedido valorado en 2.000 millones de euros del fabricante canadiense Bombardier) y luego las vende en el mercado secundario antes de que se venzan sus garantías, lo que ayuda a contener los costos de mantenimiento. Al ser dueño de sus jets, Flohr ejerce total control de las operaciones y la estética de su flota. 
Hasta el momento, la estrategia le ha dado resultado. Flohr guarda celosamente las finanzas de la firma que no cotiza en bolsa, pero dice que los ingresos de VistaJet subieron 25% a 300 millones de euros en 2011. Eso no quiere decir que su estrategia es infalible. Una caída repentina en el mercado de jets privados podría reducir el valor de su flota. VistaJet también debe lidiar con cambios constantes en las regulaciones, volatilidad en los precios del combustible y una clientela exigente.
Flohr creció en una población de clase media baja en Erlenbach, Alemania, donde su padre era maestro en una escuela secundaria. Quiso ser aviador de Lufthansa pero no fue aceptado en la escuela de entrenamiento. Terminó estudiando en la Universidad de Múnich y luego se mudó a Suiza. Su matrimonio con Katharina terminó cuando Nina tenía 5 años.
En la década siguiente, escaló posiciones en Comdisco, una firma tecnológica con sede en Chicago, donde asumió las riendas de la división de financiación de activos y llegó a controlar 1,5%, participación que hizo efectiva cuando renunció en 2000, año en que la firma estaba valorada en US$2.000 millones. En 2001, Comdisco quebró y Flohr compró lo que quedaba de la división de financiación de activos.
La gestión de la nueva firma requería de constantes viajes, así que en 2003 decidió comprar su propio avión, un Learjet de segunda mano. Flohr quería causar impresión en la pista, así que pintó su aeronave de plateado metálico con una raya roja en el medio. El avión ganó tanta popularidad que el ejecutivo se vio asediado por pedidos de alquiler de otras personas. Su solución: comprar más aviones y pintarlos de plateado y rojo, lo cual sería el origen de VistaJet.
Nina, su hija, es una de las pocas personas en las que Flohr confía, así que apenas terminó la secundaria la reclutó para su empresa.
La crisis financiera de 2008 fue la primera prueba de turbulencia para VistaJet, que no obstante siguió adelante con un pedido de aviones que tenía con Bombardier.
Durante 2009, hubo muchas noches de desvelo, dice Flohr. El ejecutivo redujo en 20% las tarifas por hora y presionó a su personal de venta para que encontrara clientes. Para el final de ese año, los precios de los aviones privados se habían estabilizado, lo que le permitió cerrar el año en el umbral de rentabilidad. El año siguiente cambió su estrategia. En lugar de comprar Learjets, que pueden cubrir rutas largas sin necesidad de reabastecimiento de combustible, se concentró en comprar naves Global Express, que son más grandes. Los nuevos jets eran más caros pero mantenían mejor su valor de reventa. Los aviones más grandes también le permitieron a Flohr concentrarse en clientes como los oligarcas rusos, los empresarios chinos y los ejecutivos petroleros de Medio Oriente. Este cambio lo ayudo a consolidar su presencia en los mercados emergentes, que ahora guían el crecimiento de su empresa.
Los jets más grandes también le han ofrecido un espacio más grande para que dé rienda suelta al diseñador que lleva por dentro. Ahora tiene más tripulación para vestir, más comidas que servir y más colas de aviones que pintar.
Desde su apartamento en Milán, Flohr monitorea la localización, el personal y los pasajeros de sus aviones alrededor del mundo. Cada pieza de información llega a su computador donde es analizada por este ex gestor de activos, todo parte de su búsqueda constante de ahorros de costos en un negocio que se originó en un placer personal.
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