Mostrando entradas con la etiqueta Empresas. Mostrar todas las entradas
Mostrando entradas con la etiqueta Empresas. Mostrar todas las entradas

martes, 10 de abril de 2012

Donald Trump comparte 10 claves para alcanzar el éxito

Tomado de Maestros para el éxito


Por Lola García Gómez

Aprender de aquellos que tienen éxito es fundamental. Hace un tiempo, Donald J. Trump, compartió una frase en su primer libro “El arte de la negociación” que se ha convertido en un referente cuando se habla de éxito: “Piensa en grande”.

Como dice Donald Trump: “Si de todos modos hay que pensar, más vale pensar en grande” y “Pensar en grande, empieza con los detalles y crece desde ahí”.

Aquí tienes las diez claves del éxito de Donald Trump, de forma resumida, aunque más abajo tienes un vídeo que ha compartido en su canal de Youtube Nicolás Quintana:

  • 1.- Sé concienzudo
No pienses en que el azar te lleve a alguna parte porque no lo hará

  • 2.- Genera Tu MOMENTUM y mantenlo en movimiento.
Hay que tener grandes ideas pero también la energía para que se realicen

  • 3.- Mantente enfocado
Tienes que permanecer enfocado. Tan pronto como pierdes el enfoque, pierdes también tu momentum

  • 4.- Mira la solución no el problema
Esto es muy importante si quieres aprende a pensar en grande porque, hagas lo que hagas, tendrás problemas de vez en cuando, es parte de la vida, de los negocios…
Si dejas que los problemas se metan en tu camino, se volverán más grandes que tu idea y serás derrotado. Sin importar lo mal que se vean las cosas, mantén tu foco en la solución.

5.- Ve la oportunidad por lo que es: Una oportunidad
Tómate el tiempo de ver el día de hoy como una oportunidad y te sorprenderás de lo que puedes encontrar en tu camino.

Ábrete a nuevas ideas y pronto estarás creando tus propias oportunidades.  Hazte todos los días una pregunta ¿qué puedo aprender hoy?

  • 6.- Aprende todo lo que puedas sobre lo que estás haciendo
Lee, aprende, investiga, te ayudará a evitar errores

  • 7.- Sé afortunado
Apasiónate con lo que haces. Debes amar lo que haces si quieres triunfar en ello

  • 8.- Has de verte victorioso
Eso puede anular la negatividad inmediatamente y darle un giro positivo a los problemas. Mira los problemas como desafíos. Cuando realices cualquier acción, piensa que ya lo has conseguido, te resultará más fácil alcanzarlo.

  • 9.- Sé inteligente
Ser inteligente significa que sabes usar lo que tienes a tu alcance

  • 10.- Sobre todo, nunca te rindas
La única vez en que serás un fracaso será si dejas de intentarlo. Sólo los perdedores abandonan.

Aquí tienes el vídeo que te comentaba. Te recomiendo que lo veas y lo escuches con atención, realmente, cuenta conceptos simples pero muy importantes si quieres enfocarte en tu éxito personal:


jueves, 17 de noviembre de 2011

Juicio en Londres destapa secretos de los nuevos magnates rusos

Tomado de The Wall Street Journal

Roman Abramovich

Por Guy Chazan

El multimillonario ruso Roman Abramovich se hizo conocido al revelar muy poco de la forma en que adquirió su riqueza y poder. En un juzgado londinense, su silencio está siendo desmantelado.

Abramovich está en medio de una agria disputa legal con otro magnate ruso, el exiliado Boris Berezovsky donde hay mucho en juego. Han salido a la luz revelaciones sobre petróleo, metales, y versiones muy contradictorias en cuanto a la relación comercial que ambos tuvieron en su momento.

Berezovsky, quien todos los días llega a la High Court de Londres en una limusina negra Maybach con guardaespaldas israelíes, demandó a su rival por US$6.000 millones y asegura que fue obligado a abandonar sus activos petroleros en Rusia. Más que una simple disputa de negocios, el caso es un drama cinematográfico de un oligarca maestro y un aprendiz que construyó un negocio lucrativo pero no logró mantener su posición cuando los vientos políticos en Rusia cambiaron de improviso.

El maestro, Berezovsky, huyó del país y vio cómo se desvanecía su influencia. Su protegido, Abramovich, se quedó y se convirtió en uno de los hombres más ricos de Rusia.

La Rusia postsoviética en la que hicieron negocios por primera vez era una "sociedad sin ley", le dijo al tribunal el mes pasado el abogado de Abramovich, Jonathan Sumption. "En nuestra experiencia nacional, debemos retroceder al siglo XV para encontrar algo remotamente comparable".

Boris BerezovskY

El caso es complejo pero se reduce a una simple idea. Berezovsky afirma que, luego de que se distanció del entonces presidente Vladimir Putin a fines de 2000, Abramovich se aprovechó de su debilidad y lo intimidó para que vendiera su participación en la petrolera rusa OAO Sibneft a sólo una fracción de su valor.

Agrega que Abramovich violó un acuerdo al vender en secreto acciones que guardaba en un fideicomiso para Berezovsky en la empresa de aluminio Rusal.

Abramovich sostiene que Berezovsky nunca fue propietario de ninguna parte de ninguna de las dos empresas.

Los cerca de US$2.500 millones pagados a Berezovsky a lo largo de los años, provenientes de la cuenta de Abramovich, no correspondían a su participación en las empresas petróleo o aluminio, como afirma su rival, sino un pago a cambio de la "protección política" que brindaba Berezovsky, un servicio que en Rusia se conoce como "krysha", la palabra para "techo".

Observadores legales indican que Berezovsky tendrá dificultades para probar acuerdos sobre acciones que nunca se pusieron por escrito sino que —si existieron— fueron sellados sólo de palabra y de acuerdo al código de honor oligarca.

Sin embargo, agregan algunos, ver que su enemigo atraviesa un embarazoso interrogatorio sobre su pasado sombrío es en sí mismo una especie de victoria para el oligarca exiliado.

Ni Abramovich ni Berezovsky quisieron hacer comentarios para este artículo, como tampoco un vocero de Putin.

Al declarar como testigo la semana pasada, el reticente Abramovich fue inmediatamente acribillado a preguntas por el abogado de Berezovsky, sobre si había robado un tren lleno de combustible diésel en 1992 y si había falsificado documentos y comerciado armas, todos cargos que el acusado negó. Admitió, no obstante, que había contratado personal discapacitado para sus empresas con el fin de aprovechar exenciones impositivas.

Abramovich, quien nació en 1966, perdió a sus padres cuando era niño y fue criado por familiares en Siberia. No terminó la universidad y consiguió trabajo como soldador. Cuando la disolución de la Unión Soviética empezó a permitir la empresa privada, creó un negocio de juguetes de plástico.

A comienzos de los 90, cuando colapsaba el estado soviético, ya se había convertido en un exitoso comerciante de petróleo, dirigiendo firmas que compraban crudo y productos refinados a precios por debajo de los del mercado que luego vendía en el extranjero a precios mucho más altos.

Abramovich conseguía la mayoría de su petróleo del productor de Siberia Noyabrskneftegaz y de una refinería en la ciudad cercana de Omsk. Pronto, el ahora comerciante se dio cuenta de que el negocio sería muchos más rentable si las dos empresas estatales se fusionaban. Para lograrlo, y para obtener el control de la empresa combinada, necesitaba a alguien de peso para influenciar a quienes tomaban las decisiones en el gobierno. Esa persona era Berezovsky. Un matemático de la era soviética que era dueño de un concesionario de autos, era 20 años mayor que Abramovich, y amigo de la familia del entonces presidente Boris Yeltsin. El plan arrojó Sibneft, la empresa resultante de la unión. A cambio, Berezovsky daría al presidente ruso cubrimiento favorable en su canal de televisión ORT durante la campaña de reelección de 1996.

El abogado de Abramovich ha descrito el acuerdo como "corrupto", añadiendo que "así era como se hacían negocios en Rusia en esa entonces".

Abramovich estimó que canalizar el petróleo de la nueva empresa a través de su firma comercial elevaría sus ganancias anuales en US$60 millones. Berezovsky dijo que necesitaría unos US$30 millones al año para su canal de televisión y gastos personales, según una fuente que tuvo acceso a su testimonio.

En este punto las historias empiezan a diferir. Berezovsky insiste —y Abramovich niega— que el par acordó comprar en conjunto Sibneft, que estaba a punto de ser privatizada, y repartirse las ganancias en partes iguales. Según Abramovich, Berezovsky empezó a exigir dinero incluso antes de que se concretara la formación de Sibneft.

Cuando Sibneft fue privatizada, Abramovich ganó el control de la empresa en una subasta que su propio abogado reconoce no tenía otros postores serios.

La firma comercial de Abramovich prosperó pronto vendiendo el petróleo de Sibneft, pero enfrentaba crecientes exigencias de efectivo de su antiguo socio. Abramovich dice que su firma inicialmente pagó la deuda del canal de televisión de Berezovsky, pero que pronto se vio obligada a pagar los gastos personales de su ex socio, como yates, aviones, pinturas, las cuentas de tarjeta de crédito de su novia y hasta un chateau en Cap d'Antibes, Francia.

A comienzos de 2000, el par gastó US$50 millones en la campaña de Vladimir Putin, pero en cuestión de meses, Berezovsky perdió fe en el nuevo líder a quien acusaba de tratar de devolver a Rusia a su pasado autoritario y a quien criticaba en su canal de TV. Pronto, el Kremlin empezó a ejercer presión sobre Berezovsky, quien en octubre de 2000 abandonó Rusia para no volver.

En su exilio, Abramovich se convirtió en una especie de mediador entre el gobierno ruso y Berezovsky. La presión sobre el segundo persistió, y pronto enfrentó la opción de vender su participación en el canal de televisión a Abramovich. Con la participación de Badri Patarkatsishvili, un socio en ORT TV, los dos hombres acordaron en 2001 un pago final a Berezovsky de US$1.300 millones para poner fin a su relación comercial. Pero Berezovsky dice que el pago corresponde a su participación en Sibneft y que equivalía a apenas un cuarto del valor real de sus acciones. En 2005 Abramovich vendió Sibneft al gigante estatal de gas OAO Gazprom por unos US$13.000 millones.

Desde entonces, la suerte de los rivales se ha alejado aún más. El diario Sunday Times estimó recientemente que la fortuna de Berezovsky ascendía a unos US$750 millones, aunque muchos creen que es menos, mientras que calculó la fortuna de Abramovich en US$16.500 millones. El segundo se ha vuelto famoso por su estilo de vida extravagante: además del club de fútbol Chelsea, es dueño del yate más grande del mundo, el Eclipse, un resort de esquí en Colorado y castillos en Francia.

Berezovsky sostiene que su ex socio prosperó porque se convirtió en una herramienta del Kremlin, y Abramovich dice que su antiguo amigo no logró adaptarse al cambio de los tiempos.

viernes, 14 de octubre de 2011

Black Water el contratista militar EEUU cambia de nombre a Xe

Tomado de The Wall Street Journal

Por Nathan Hodge

Cuando Ted Wright se convirtió en presidente de Xe Services LLC en junio, asumió el control de un contratista global de seguridad con importantes negocios con el gobierno de Estados Unidos, instalaciones de entrenamiento de primer nivel y un personal con experiencia en algunos de los lugares más peligrosos del mundo.

También heredó la dura tarea de darle una nueva imagen a la compañía, antes conocida como Blackwater Worldwide, y prepararla para un clima regulatorio incierto y mayor escrutinio del negocio de la seguridad privada por parte del público.

Desde su llegada, ha tratado de distanciar la compañía de sus propietarios y administración originales sin eliminar su legado, que incluye la voluntad de poner la vida en riesgo o a sufrir heridas para proteger a clientes en zonas de combate.

El contratista militar estadounidense conocido como Blackwater ahora se llama Xe. ¿Será el cambio de nombre suficiente para mejorar su reputación?

Ha trasladado la sede de Xe del estado de Carolina del Norte a Virginia, cerca de sus principales clientes: el Departamento de Estado de EE.UU., el Pentágono y las agencias de inteligencia de EE.UU. Ha contratado un nuevo director de gestión para supervisar el cumplimiento de las normas éticas y legales. Además, la compañía ahora tiene una junta independiente que incluye a ex funcionarios gubernamentales, como el ex Fiscal General de EE.UU., John Ashcroft, y un almirante retirado de la Armada.

Fundado por Erik Prince, ex oficial del grupo de operaciones especiales SEAL, de la Armada de EE.UU., Xe surgió en el mundo posterior al 11 de septiembre de 2001 como uno de los principales proveedores de guardias de seguridad y servicios de entrenamiento al gobierno de EE.UU. También vino cargado de controversia. La compañía, entonces conocida como Blackwater, fue obligada a salir de Irak tras estar implicada en un tiroteo en Bagdad que cobró las vidas de 17 civiles iraquíes. Más generalmente, su reputación de tácticas agresivas lo convirtió en blanco de críticas de quienes fustigaban la dependencia de EE.UU. de contratistas privados para defender a diplomáticos y otros funcionarios en el exterior.

Prince respondió a las repercusiones políticas y de relaciones públicas con una amplia reorganización del negocio, dándole un nuevo nombre y liquidando algunos de sus activos, incluso su rama de aviación. A finales del año pasado, empero, Prince se fue de la compañía, vendiendo su participación al grupo inversionista USTC Holdings LLC.

"¿Creo que la reformulación de la marca de Xe fue exitosa? Para nada", sostuvo Wright en una entrevista. "Esta es la razón: todo lo que hicieron fue cambiar el nombre de la compañía; no cambiaron la compañía".

Durante un recorrido por el extenso campo de entrenamiento de Xe en Carolina del Norte, Wright dijo que parte de su lógica de mudar la sede de la empresa fue desprenderse de parte de la "mística" de Blackwater. Dijo que si bien la compañía aún tiene clientes confidenciales, su traslado al perímetro de Washington tenía en parte por meta dar mayor apertura y transparencia a sus supervisores gubernamentales y al público.

De los US$330 millones de ingresos anuales de la compañía, 95% proviene del trabajo para el gobierno, dos tercios de los cuales se originan en contratos de defensa e inteligencia.

Persisten algunas señales del pasado Blackwater de Xe. En su campo de entrenamiento, existe un cuidado jardín de esculturas, con piedras que conmemoran a cada uno de los 42 agentes de la compañía muertos en el cumplimiento del deber. El monumento incluye la estatua de un niño con una bandera estadounidense plegada y una placa con el nombre Blackwater USA.

Craig Stephens, instructor de manejo en el lugar, dijo que los empleados de la compañía están motivados a impregnar una sensación de mundo real al entrenamiento que podría salvar las vidas de personal de la compañía y sus clientes.

Al mismo tiempo, los ejecutivos de la compañía hablan de un nuevo énfasis sobre el cumplimiento y la transparencia. El año pasado, Xe llegó a un acuerdo con el Departamento de Estado para pagar una multa de varios millones de dólares por presuntas violaciones a la ley de control de exportaciones de EE.UU. al tratar de vender sus servicios al gobierno del sur de Sudán y otros gobiernos.

Joe Dickinson, director de programa en el centro de entrenamiento, dijo que Xe está poniendo especial cuidado en asegurarse de no violar la ley. "El mantra de la compañía es el cumplimiento y la regulación", dijo.

domingo, 9 de octubre de 2011

Steve Jobs hereda al mundo los 10 mandamientos para emprendedores

Agencias Noticiosas

Todos quieren ser como fue él. Ahora que la muerte de Jobs llevó al trono a un empresario brillante e innovador, no hay emprendedor que no se pregunte cómo lo logró, cómo hizo para enamorar a sus clientes. Son muchos los sitios de Internet especializados que por estas horas están tratando de responder a esas preguntas. Y cada uno de ellos reproduce, según su mirada, los diez mandamientos de Steve Jobs. Los destacados son:

  1. No hay nada que perder. Hay que intentarlo, aunque parezca imposible. Es una de las lecciones que Jobs dejó en 2005, durante su célebre discurso en la Universidad de Stanford. Acababa de superar un cáncer de páncreas.
  2. Si no existe un mercado hay que inventarlo. Lo logró con el iPod, después con el iPhone y, por último, con la tableta iPad.
  3. No realizar estudios de mercado. Hay una frase de Jobs famosa: “La gente no sabe lo que quiere hasta que uno se lo muestra”. El mismo hacía sus propios estudios de mercado llevándose los prototipos a su casa y los sometía a prueba.
  4. Contratar a los mejores. Cuando fundó la empresa NeXT, Jobs contrató al arquitecto I.M. Pei para diseñar el logotipo y a Mickey Drexler, de GAP, para que formara parte del consejo de administración de su empresa con miras al lanzamiento de la cadena de tiendas Apple.
  5. Formar equipos pequeños. Jobs creía que no podía memorizar más de cien nombres. Es por eso que el equipo inicial de Macintosh tenía exactamente cien colaboradores, ni más ni menos. Para contratar uno nuevo, debía licenciar a otro.
  6. Delegar. Jobs supo rodearse de un equipo preparado para continuar su trabajo. Tim Cook, el nuevo consejero delegado de Apple, ya se hizo cargo de algunas lanzamientos de la marca, como del iPhone 4 y el iPhone 4S, presentado esta misma semana.
  7. Buscar un gran enemigo. Apple tuvo su primer éxito a partir del anuncio publicitario “1984”, emitido una sola vez, durante la final del Super Bowl. En el spot se comparaban con IBM, empresa por entonces ya instalada en el mercado. Más adelante eligió otros grandes para “pelear”, como Microsoft, Google y Amazon.
  8. Es mejor usar una zanahoria antes que un látigo . Dicen que Jobs a veces daba miedo, pero su carisma personal era lo que de verdad motiva a sus empleados. Su entusiasmo contagioso fue la razón por la que el personal que diseñó la primera Mac se pasó tres años seguidos trabajando 90 horas a la semana para lograr una computadora de gran calidad.
  9. Todo en secreto. En Apple nadie habla. Y nadie sabe más que lo necesario. Este silencio provoca interés por las presentaciones de producto, lo que a su vez logra títulos en los diarios.
  10. Buscar la perfección. Jobs era meticuloso. Cuidaba cada detalle. Cuentan que en la víspera del lanzamiento del primer iPod, sus empleados pasaron la noche sustituyendo las clavijas de los auriculares: consideraba que no hacían clic de la forma precisa y deseada.

miércoles, 28 de septiembre de 2011

Las innovaciones exitosas están acompañadas de una alta tasa de fracasos

Tomado de The Wall Street Journal

Por Due Shellenbarger

Con el fin de conseguir un potencial cliente para su agencia publicitaria, Amanda Zolten sabía que debía asumir un riesgo. Pero el producto de su cliente —cajas de arena para gatos— representaba un reto singular.

Lucy Belle, el gato de Zolten, le dio la respuesta.

Antes de que se reunieran ella y su equipo con seis ejecutivos de la compañía, Zolten escondió el desecho fecal de Lucy Belle en una caja de arena de la compañía y la puso debajo de la mesa de la sala de conferencias. Nadie notó la caja hasta que Zolten la mencionó y destacó la ausencia de olor.

Sorprendidos, varios ejecutivos se corrieron hacia atrás. Dos salieron de la sala. Tras una pausa, los que se quedaron comenzaron a reír, cuenta Zolten, vicepresidenta de Grey New York. "Logramos lo que esperábamos, que era crear una experiencia memorable", dice.

Zolten no sabrá por algunas semanas si su agencia ganó el negocio, pero su jefe, Tor Myhren, ya la designó ganadora de su primer premio trimestral "Fracaso heroico", por asumir un riesgo grande. En medio de preocupaciones de que nos estamos volviendo menos innovadores, algunas compañías están recompensando a empleados por sus errores o riesgos cuestionables. La táctica está arraigada en investigaciones que muestran que las innovaciones con frecuencia están acompañadas de una alta tasa de fracasos.

"El fracaso, y la forma en qué las compañías lo enfrentan, es una parte importante de la innovación", dice Judy Estrin, fundadora de siete compañías de alta tecnología y autora de un libro sobre innovación. Los fracasos causados por la torpeza o la pereza son malos. Pero "si los empleados ensayan algo que valía la pena y fallan, y si aprenden de ese fracaso, es algo positivo".

Myhren, de Grey, recientemente comenzó a entregar su premio "Fracaso heroico", porque le preocupaba que el rápido crecimiento de la agencia, filial de Grey Group, de WPP, en Nueva York, estuviera volviendo a los empleados "un poco más conservadores, quizá un poco más lentos", dice.

"Pensé que recompensar un poco la toma de riesgo era potencialmente una respuesta", dice Myhren.

Muchas personas logran innovaciones porque producen una cantidad muy alta de ideas, tanto buenas como malas, explica Dean Keith Simonton, profesor de psicología de la Universidad de California en Davis. "Las personas más exitosas tienden a ser aquellas con la mayor cantidad de fracasos", dice Simonton, autor de estudios y libros sobre creatividad e innovación.

Derivar lecciones de fracasos es la meta de los premios "Mejor error nuevo" de Michael Alter en SurePayroll, una compañía de servicios de nómina en Illinois. Sólo la gente que trata de hacer un buen trabajo, comete un error y aprende de él puede participar para el premio anual de US$400.

Los empleadores usan una variedad de tácticas para fomentar la innovación. Grey New York designa una "zona libre de reuniones" todos los jueves por la mañana, para permitir que los empleados tengan tiempo para trabajar en proyectos creativos. Procter & Gamble Co. ha establecido una división de innovación, llamada FutureWorks.

Algunas empresas abren salas de juego o de siesta, atrios grandes con obras de arte, senderos peatonales o salas privadas de meditación con música e iluminación ajustable.

domingo, 13 de febrero de 2011

Algunos tips para volver rentable facebook

Tomado de El Clarín

Después de crear la página de tu empresa en la red social, te recomendamos herramientas que facilitarán tus posibilidades de promoción y publicidad en la web y harán más eficiente tu trabajo.

Por Bárbara Langer

Para promover tu negocio en la Web, Facebook es una muy buena alternativa. Pero para sacarle un verdadero provecho, crear y expandir tu red de contactos y comunicarte mejor con ellos, es necesario que incursiones más allá de la mera creación de una página en la red.

Para llegar aún más lejos, existen las aplicaciones o “apps”. Es decir, programas que funcionan como “accesorios” que son creados por gente ajena a Facebook y que se incorporan a tu cuenta para que puedas atender más actividades desde un sólo lugar. Conocé diez herramientas que te ayudarán a lograr tus objetivos.

My Business Blink Web

Esta aplicación se usa para crear una placa para promocionar tu negocio (“widget”). Así, los usuarios de Facebook podrán agregar tu widget a sus perfiles, lo que redundará en publicidad gratis dentro de tu red.

Endorse

Permite que tus contactos de Facebook dejen sus testimonios positivos (“endorsements”) acerca de tu negocio en tu página. Al agregar esta aplicación, los usuarios podrán encontrarte a través de un canal adicional: la base de datos de negocios de IEndorse. Además, si tenés un perfil personal y te interesa crear uno separado y especial para tu negocio, podés armarlo con esta aplicación. Testimonials ofrece lo mismo, pero no incluye una base de datos.

Introductions

Esta aplicación te será útil si sos una persona tímida (incluso en el mundo virtual) o no se te ocurre precisamente cómo presentarte a un contacto que te interesa. También sirve para que puedas iniciar presentaciones entre tus contactos y, a su vez, ellos te ayuden a crear conexiones útiles.

Professional Profile

El Perfil Profesional te será útil si tenés a tus amistades y familiares como contactos junto con tus colegas y clientes. Esta app abre una sección nueva en tu perfil para que puedas ver todos tus contactos profesionales en forma separada al resto, además de tu información profesional y actividades relacionadas.

Networked Blogs

Esta aplicación permite promocionar tu blog y, a su vez, descubrir nuevos espacios de lectura interesantes a través de una comunidad de bloggers.

Simplaris BlogCast

Actualiza automáticamente tu estado con el título de la última entrada de tu blog y el link, para que aparezca en la página de inicio de todos tus contactos cada vez que publicás algo nuevo.

SmartMessage Center

Reduce tus esfuerzos, ya que te permite mandar mensajes a varias personas o grupos simultáneamente y recibir un solo resultado, el que a su vez podrás compartir. Es ideal para cuando desees obtener y organizar distintos tipos de información en una sola página, sin hacerlo manualmente. Como si fuera poco, una vez organizada la información, estará disponible para exportar o bajar en formato PDF, RSS o XLS.

My LinkedIn Profile

Mi Perfil de LinkedIn es simplemente una herramienta para crear una placa, ubicarla en tu perfil o página y que, con un clic, puedan acceder a tu perfil en LinkedIn desde Facebook.

Slide Share

Si trabajás o creás presentaciones en PowerPoint, Open Office o PDF, esta herramienta te será útil. Una vez subidas las presentaciones a SlideShare, en Facebook se les podrá adherir comentarios, calificaciones, etiquetas y permitir que tus contactos bajen tus presentaciones a sus computadoras y las suban a sus blogs. Aparte, obtendrás acceso a cientos de presentaciones de otras profesionales.

Para ver más apps y leer sus críticas, podés unirte al grupo Facebook Applications a través de tu perfil de Facebook.

sábado, 9 de octubre de 2010

La economía mundial de hoy: Unas de cal y otras de Arena

Por Luis Montes Brito

En los tiempos actuales es sumamente difícil ponerse de acuerdo en algunos temas, incluso en aquellos aparentemente claros como la economía. Antes era mucho más fácil determinar el estado de este tema que afecta la vida de todos, simplemente se asumía que la economía era buena o mala dependiendo principalmente de la situación personal contrastada contra los precios de la canasta básica y el precio del combustible, si dos o tres conocidos coincidían en el mismo sentimiento se determinaba que ese era el estado real de la economía y punto.

Ahora en la Sociedad del Conocimiento donde tenemos acceso a tantas fuentes de información en tiempo casi real y de la cual ya no solo basta con discriminar las fuentes sino saber combinar las diversas informaciones o los diferentes ángulos que recibimos de una misma noticia, para el caso el tema económico lleno de tantas y tantas variables esta tarea se ha vuelto sumamente compleja.

Los expertos dicen que la recesión ya pasó, otros están hablando de un bajo ritmo de la recuperación económica, se está hablando también de estímulos a la economía, a la pequeña empresa, de altas tasas de desempleo, del precios altos del oro, del petróleo, de los commodities, de los bienes y raíces y de los valores, de aumentos en los precios del transporte, del gas, de la electricidad y de otros servicios como el agua. También se discute si subir más los impuestos o reducirlos.

Tristemente, todos estos factores no caminan en una misma dirección por lo que deberemos volver a las raíces, a lo básico para determinar el rumbo de la economía, o sea desde el punto de vista de nuestros bolsillos.

La información en la era digital ha vuelto sumamente complejo el análisis y la determinación de una realidad, aunque algunos expertos nos digan de forma argumentada que la economía camina en un rumbo equis, siempre habrá otros que se encarguen de demostrarnos lo contario. Para muestra un botón, dejo con usted unos cuantos titulares y desarrollo de las noticias sobre la economía mundial de la presente semana para que usted se anime a sacar su propia conclusión.

Buena suerte y le deseo que si determina que la cosa va bien entonces que esto se vea reflejado en sus bolsillos, en sus cuentas bancarias, en el pago de su hipoteca, en su fondo de retiro o en el precio de su casa, difícil no?

El Dow Jones cierra sobre los 11.000 puntos por primera vez desde el 3 de mayo

La economía de EE.UU. pierde 95.000 empleos en septiembre

Bank of America suspende todas las ventas de viviendas embargadas

Francia aprueba elevar la edad mínima de jubilación de los 60 a los 62 años

La UE cree necesario coordinar la política monetaria mundial

China enseña la bandera blanca en la guerra de divisas

Pasajes de trenes y autobuses aumentarán desde el 30 de diciembre


martes, 14 de septiembre de 2010

Conozca los errores más frecuentes cometidos por nuevos empresarios

Tomado de The Wall Street Journal







Por Rosalind Resnick


Cuando se trata de lanzar un negocio, no existe un manual que asegure su éxito.


Por otro lado, existen tantos errores por cometerse como empresarios que los cometen.


Recientemente, luego de una sesión de ejercicios con mi entrenadora en el gimnasio—una atractiva joven quien es además una bailarina y actriz—ella me contó sobre una serie de televisión que ella produce y protagoniza junto con unos cuantos amigos. Aunque la serie ha ganado muchos seguidores por Internet, ella y sus amigos aun no han incorporado su nuevo negocio, creado un acuerdo de operación, registrado el nombre del programa o hecho ninguna de las cosas que los negocios típicamente hacen para proteger su propiedad intelectual y dividir la propiedad del negocio entre los dueños. Aunque nada de esto es un problema ahora, le advertí, solo hay que esperar que el show sea un éxito para que todo el mundo contrate a un abogado.


Acá están los 10 principales errores que, en mi experiencia, cometen los empresarios cuando comienzan una compañía:


1. Lanzarse solo. Es difícil construir un negocio que pueda expandirse si usted es la única persona involucrada. Es cierto que una firma de relaciones públicas, diseño de web o firma de consultoría de una sola persona puede necesitar poco capital para comenzar y el precio de contratar a un solo asistente administrativo, representante de ventas o empleado de nivel bajo puede consumir buena parte de sus ganancias. La solución: Asegúrese de que existe suficiente margen en sus precios para permitirle incluir a otra gente. Los clientes usualmente no tienen problema con la tercerización siempre y cuando puedan contactarle a usted, el profesional conocedor que gerencia el proyecto.


2. Pedirle consejo a demasiadas personas. Obtener el aporte de expertos siempre es bueno, especialmente el de empresarios con experiencia que han construido y vendido un negocio exitoso en su industria. Pero obtener la opinión de demasiadas personas puede retrasar su decisión tanto tiempo como para que su compañía nunca arranque. La respuesta: Arme una junta de asesoría sólida a la que pueda acudir con regularidad pero siempre manejando el día a día del negocio usted. Dice Elyissia Wassung, presidenta ejecutiva de 2 Chicks With Chocolate Inc., una empresa de chocolates en Matawan, Nueva Jersey, "Convoque a su equipo [de asesoría] para conferencias telefónicas cada dos semanas o, por lo menos, una vez al mes. ¡Deseará haberlo hecho antes!".


3. Dedicarle demasiado tiempo al desarrollo de productos y no lo suficiente a las ventas. Aunque es difícil construir una gran compañía sin un gran producto, los empresarios que emplean demasiado tiempo haciendo ajustes pueden perder clientes a manos de competidores con una organización de ventas más fuerte. "Le llamo [a este error] el 'Campo de los Sueños' del empresariado. Si lo construye, ellos vendrán", dice Sanjyot Dunung, presidenta ejecutiva de Atma Global, Inc., una empresa de software en Nueva York, quien ha cometido el mismo error en su propio negocio. "Si no mantiene la vista firmemente enfocada en las ventas, con seguridad se quedará sin dinero y energía antes de que logre lanzar su producto al mercado."


4. Enfocarse en un mercado demasiado pequeño. Es tentador intentar capturar un mercado de nicho, pero el crecimiento de su compañía rápidamente chocará contra una pared si el mercado que persigue es muy pequeño. Piense en todas las estrellas de baloncesto de la secundaria que sueñan con jugar en la NBA. Ya que solo hay 30 equipos y cada uno contrata únicamente a unos cuantos jugadores, las posibilidades de que su hijo será el próximo Michael Jordan son bastante limitadas. La solución: Elija a un mercado más grande que le de la oportunidad de obtener una porción más grande del pastel aún si su empresa apenas es un pequeño participante.


5. Entrar en un mercado sin un socio distribuidor. Es más fácil penetrar un mercado si ya existe una red de agentes, intermediarios, representantes de fábrica y otros revendedores listos y disponibles para vender su producto en los canales de distribución existentes. La moda, comida, medios y otras industrias mayores funcionan de esta manera; otras no tienen tanta suerte. Es por eso que los negocios de servicios como las firmas de relaciones públicas, estudios de yoga y empresas de cuidado de mascotas usualmente luchan por sobrevivir, alternándose entre banquetes y hambruna. La solución: Elabore una lista de fuentes de referencia potenciales antes de comenzar su negocio y pregúnteles si estarían dispuestos a referirle clientes.


6. Pagar de más por clientes. Gastar mucho dinero en publicidad puede atraer a muchos clientes, pero es una estrategia que le llevará a perder dinero si su empresa no puede convertir esos billetes en valor de clientes fieles. Una empresa o página web que gasta US$500 en publicidad para adquirir un cliente que paga US$20 al mes y cancela la suscripción al final del año simplemente está botando su dinero. La solución: Pruebe, mida, y luego vuelva a probar. Una vez que haya hecho suficientes pruebas para determinar cómo hacer más dinero vendiendo productos y servicios a sus clientes de lo que gasta adquiriendo esos clientes, lance una campaña de publicidad.


7. Recaudar muy poco capital. Muchas nuevas empresas asumen que todo lo que necesitan es suficiente dinero para alquilar espacio, comprar equipos, llenar el inventario y conseguir que los clientes entren por la puerta. Lo que usualmente olvidan es que también necesitan capital para pagar por sus salarios, los servicios públicos, seguros y otros gastos hasta que la empresa comience a generar ganancias. A menos que usted impulse el tipo de negocio donde todo el mundo trabaja por amor al arte y difiere su compensación, necesitará obtener suficiente dinero para mantenerlo a flote hasta que los ingresos logren cubrir sus gastos y generen suficiente flujo de caja positivo. La solución: Calcule sus costos de la nueva empresa antes de que abra sus puertas, no después.


8. Recaudar demasiado capital. Aunque no lo crea, recolectar demasiado dinero puede ser un problema también. Compañías con demasiados fondos tienden a volverse grandes e hinchadas, contratando a demasiadas personas demasiado pronto y desperdiciando recursos valiosos en quioscos de ferias de negocios, fiestas, publicidad de imagen y otros. Cuando el dinero se acaba y los inversionistas pierden la paciencia (que es lo que ocurrió hace 10 años cuando el pujante mercado de Internet se desplomó), las empresas nuevas que dilapidaron su dinero tendrán que cerrar sus puertas. No importa cuánto dinero logre recolectar al comienzo, recuerde guardar alguna parte para los malos tiempos.


9. No tener un plan de negocios. Aunque no toda empresa necesita un plan de negocios formal, una empresa nueva que requiere de un capital significativo para crecer y más de un año para lograr ganancias debería establecer un plan de cuánto tiempo y dinero va a necesitar para alcanzar su meta. Esto significa examinar las medidas que harán que su negocio funcione y crear un modelo para recrear 3 años de ventas, ganancias y proyecciones de flujo de efectivo. "Desperdicié 10 años [perdiendo el tiempo] pensando como un artista y no como un hombre de negocios", admite Louis Piscione , presidente de Avanti Media Group, una empresa de Nueva Jersey que produce videos para eventos privados y corporativos. "Aprendí que se debe poner parte de su genio creativo hacia el plan de negocios que predice y fija metas para el crecimiento y el éxito".


10. Pensar demasiado sobre su plan de negocios. Aunque muchos empresarios que he conocido toman decisiones impulsivas y no hacen el trabajo necesario, otros empresarios temen arrancar hasta estar 100% seguros de que el plan tendrá éxito. Un abogado con quien trabajé hace unos años tenía tanto recelo a la idea de abandonar su trabajo con un salario bien pagado para lanzar su negocio que nunca se reunió con un solo banco o inversionista que podría haber financiado su empresa. La verdad es que un plan de negocios no es una bola de cristal que pueda predecir el futuro. En algún momento, debe cerrar sus ojos y lanzarse.


A pesar de muchos libros y artículos que han sido escritos sobre el emprendimiento, simplemente no es posible comenzar una empresa sin cometer algunos errores en el camino. Simplemente trate de evitar cometer un error

jueves, 2 de septiembre de 2010

Compañías deben actualizar sus métodos de Gestión Empresarial

Tomado del Wall Street Journal

La burocracia corporativa se vuelve obsoleta y los gerentes se ven obligados a actuar como inversionistas de riesgo

Por Alan Murray

El gurú de los negocios Peter Drucker describió la gestión como "la innovación más importante del siglo XX". Era un elogio justificado. Las técnicas para dirigir grandes empresas, promovidas por ejecutivos como Alfred Sloan de General Motors y perfeccionadas en las mejores universidades, alimentaron un siglo de prosperidad global sin precedentes.

¿Pero puede esta gran innovación del siglo XX sobrevivir en el siglo XXI? La evidencia sugiere que probablemente no. El concepto de gestión "moderna" está próximo a una crisis existencial.

Las empresas, cuyos líderes se presentan como los promotores del libre mercado, fueron creadas en realidad para sortear ese mercado. Fueron una respuesta al desafío que suponía organizar a miles de personas en diferentes lugares y con diferentes talentos para llevar a cabo tareas grandes y complejas, como fabricar automóviles o proveer servicio telefónico a un país entero.

En el mundo relativamente simple de 1776, cuando Adam Smith escribió el clásico La riqueza de las naciones, el interés propio de las personas de trabajar las unas con las otras era suficiente para asegurar el progreso económico. Pero 100 años después, la revolución industrial hizo que la visión de Smith quedara desfasada. Era imprescindible una nueva manera de organizar a las personas y distribuir los recursos. Así es como surgió la corporación, como una solución al problema central de la era industrial.

Durante los 100 años siguientes, la empresa cumplió bien con su misión. Desde Henry Ford a Harold Geneen, los grandes administradores de empresas del siglo XX hicieron posible el surgimiento de una gigantesca clase media global, al llevar a las masas medios financieros, bienes y servicios.

Sin embargo, en los últimos años, muchas de las grandes historias sobre gestión no han sido triunfos de la empresa, sino sobre la empresa. Puede que Jack Welch, de General Electric, haya sido el último de los grandes constructores empresariales. Pero incluso Welch era conocido por declararle la guerra a la burocracia. Otros íconos de la gestión de las últimas décadas se ganaron sus reputaciones atacando las culturas corporativas establecidas, saltándose las jerarquías y desafiando las estructuras de las empresas. En cierto modo, es como si los mejores gerentes se hubieran convertido en enemigos de la empresa.

Las razones que explican esto son claras. Las corporaciones son burocracias y los gerentes son burócratas. Su tendencia natural es hacia la autoperpetuidad. Son, casi por definición, reacios al cambio. Sin embargo, en el mundo de hoy, las fuerzas huracanadas del mercado (globalización rápida, innovación creciente y competencia implacable) han intensificado lo que el economista Joseph Schumpeter denominó las fuerzas de la "destrucción creativa".

Instituciones históricas como Lehman Brothers y Bear Stearns pueden desaparecer de la noche a la mañana, mientras que otras nuevas como Google y Twitter surgen prácticamente de la nada. Un popular video en Internet capta la naturaleza geométrica de estas tendencias, mostrando cómo le tomó 38 años a la radio, y 13 a la televisión, llegar a una audiencia de 50 millones de personas. Mientras que lograr lo mismo sólo le llevó cuatro años a Internet, tres años al iPod y dos años a Facebook. No es una sorpresa que menos de 100 compañías en el S&P 500 existían cuando el índice bursátil se fundó en 1957.

Incluso las empresas mejor dirigidas no están protegidas contra este enfrentamiento destructivo entre la fuerza del cambio y la inercia corporativa. La debilidad de las empresas a la hora de lidiar con un ritmo de cambio cada vez más acelerado es sólo la mitad de un doble ataque a las nociones tradicionales de la gestión corporativa. La otra mitad viene de la erosión de la justificación fundamental de la empresa en sí misma.

El economista británico Ronald Coase planteó la lógica básica de la corporación en su obra de 1937 La naturaleza de la empresa. En este tratado, argumenta que las empresas eran necesarias por lo que denominaba los "costos de transacción". Simplemente, era demasiado complicado y caro buscar y encontrar al trabajador adecuado en el momento adecuado para cada tarea, o buscar suministros, renegociar los precios, supervisar el desempeño y proteger los secretos industriales en un mercado abierto. Puede que la empresa no sea tan buena a la hora de distribuir el trabajo y el capital como el mercado, pero compensaba esas debilidades al reducir los costos de transacción.

Coase fue premiado con el Nobel en 1991, el amanecer de la era de Internet. Desde entonces, la capacidad de los humanos, ubicados en diferentes continentes y con una amplia variedad de habilidades e intereses distintos, para trabajar juntos y coordinar complicadas tareas ha dado saltos espectaculares. Ahora pueden lograrse objetivos complejos, como mantener Wikipedia o diseñar un sistema operativo como Linux, con una estructura empresarial mínima.

Eso ha llevado a algunos utópicos, como Don Tapscott y Anthony Williams, autor del libro Wikinomics, a augurar el surgimiento de la "colaboración en masa" como una nueva forma de organización económica. Estos teóricos creen que las jerarquías corporativas desaparecerán, a medida que las personas cuentan con más herramientas para trabajar juntas en la creación de una "nueva era, tal vez dorada, al mismo nivel que el Renacimiento italiano o el despertar de la democracia ateniense".

Esto puede ser un poco exagerado. Pero hasta al mayor y más inocente de los tecno-entusiastas le costaría imaginarse un Boeing 787 construido mediante la "colaboración en masa". Aun así, la tendencia es importante e imposible de negar. Los costos de transacción están reduciéndose rápidamente y como resultado, todo lo que aprendimos sobre gestión en los últimos 100 años necesita ser revisado urgentemente. Tenemos tanto la necesidad como la oportunidad de inventar una nueva forma de organización económica y una nueva ciencia de la administración que puedan lidiar con las realidades cambiantes del sglo XXI.

La visión moderna

El consultor de estrategia Gary Hamel es un destacado defensor de un replanteamiento de la gestión. Hamel está construyendo un nuevo "laboratorio" de gestión en línea que sirva como foro para que líderes empresariales y teóricos discutan ideas innovadoras para afrontar los desafíos de la administración moderna. ¿Qué reemplazará la corporación? Ni siquiera Hamel tiene una respuesta. "Lo que nos limita es que nos sentimos extraordinariamente familiarizados con el viejo modelo, pero el nuevo, no lo hemos visto", admite.

Esto es lo que hasta ahora está claro: el nuevo modelo estará más ligado a las fuerzas del mercado y se verá menos como una empresa del pasado. Tendrá que ser flexible, ágil, capaz de ajustarse rápidamente a condiciones cambiantes e implacable a la hora de redistribuir recursos a nuevas oportunidades.

La distribución de recursos será uno de los grandes retos. "La razón principal por la que las compañías fracasan es porque invierten en exceso en lo que ya son, en vez de en lo que podrían ser", apunta Hamel. Para evitar este problema, los ejecutivos que controlan grandes fondos de capital necesitan actuar más como inversionistas de riesgo y menos como el departamento de finanzas de la empresa. Las empresas que fracasan no lo hacen porque no vieron venir las innovaciones, sino porque no invirtieron adecuadamente en esas innovaciones.

Además de la distribución de recursos, otro reto importante es la creación de estructuras que motiven e inspiren a los trabajadores. Hay suficientes pruebas que muestran que la mayoría de los empleados en las complejas organizaciones de hoy en día no están muy comprometidos con su trabajo. El nuevo modelo tendrá que inculcar en los trabajadores esa clase de empuje y dinamismo que suele caracterizar a los emprendedores. Las estructuras burocráticas tradicionales tendrán que ser sustituidas por algo más parecido a equipos ad-hoc de colaboradores, que se reúnen para desarrollar proyectos individuales y luego se disuelven. Cambio, innovación, adaptabilidad deberán convertirse en el pan de cada día.

¿Podrá la empresa del siglo XX transformarse en esta nueva organización del siglo XXI? No será fácil. Pero ha llegado la hora de averiguarlo. Los viejos métodos no durarán mucho más.

—Adaptado de The Wall Street Journal Essential Guide to Management (algo así como "La guía esencial de la gestión de The Wall Street Journal") de Alan Murray.