La burocracia corporativa se vuelve obsoleta y los gerentes se ven obligados a actuar como inversionistas de riesgoPor Alan Murray
El gurú de los negocios Peter Drucker describió la gestión como "la innovación más importante del siglo XX". Era un elogio justificado. Las técnicas para dirigir grandes empresas, promovidas por ejecutivos como Alfred Sloan de General Motors y perfeccionadas en las mejores universidades, alimentaron un siglo de prosperidad global sin precedentes.
¿Pero puede esta gran innovación del siglo XX sobrevivir en el siglo XXI? La evidencia sugiere que probablemente no. El concepto de gestión "moderna" está próximo a una crisis existencial.
Las empresas, cuyos líderes se presentan como los promotores del libre mercado, fueron creadas en realidad para sortear ese mercado. Fueron una respuesta al desafío que suponía organizar a miles de personas en diferentes lugares y con diferentes talentos para llevar a cabo tareas grandes y complejas, como fabricar automóviles o proveer servicio telefónico a un país entero.
En el mundo relativamente simple de 1776, cuando Adam Smith escribió el clásico La riqueza de las naciones, el interés propio de las personas de trabajar las unas con las otras era suficiente para asegurar el progreso económico. Pero 100 años después, la revolución industrial hizo que la visión de Smith quedara desfasada. Era imprescindible una nueva manera de organizar a las personas y distribuir los recursos. Así es como surgió la corporación, como una solución al problema central de la era industrial.
Durante los 100 años siguientes, la empresa cumplió bien con su misión. Desde Henry Ford a Harold Geneen, los grandes administradores de empresas del siglo XX hicieron posible el surgimiento de una gigantesca clase media global, al llevar a las masas medios financieros, bienes y servicios.
Sin embargo, en los últimos años, muchas de las grandes historias sobre gestión no han sido triunfos de la empresa, sino sobre la empresa. Puede que Jack Welch, de General Electric, haya sido el último de los grandes constructores empresariales. Pero incluso Welch era conocido por declararle la guerra a la burocracia. Otros íconos de la gestión de las últimas décadas se ganaron sus reputaciones atacando las culturas corporativas establecidas, saltándose las jerarquías y desafiando las estructuras de las empresas. En cierto modo, es como si los mejores gerentes se hubieran convertido en enemigos de la empresa.
Las razones que explican esto son claras. Las corporaciones son burocracias y los gerentes son burócratas. Su tendencia natural es hacia la autoperpetuidad. Son, casi por definición, reacios al cambio. Sin embargo, en el mundo de hoy, las fuerzas huracanadas del mercado (globalización rápida, innovación creciente y competencia implacable) han intensificado lo que el economista Joseph Schumpeter denominó las fuerzas de la "destrucción creativa".
Instituciones históricas como Lehman Brothers y Bear Stearns pueden desaparecer de la noche a la mañana, mientras que otras nuevas como Google y Twitter surgen prácticamente de la nada. Un popular video en Internet capta la naturaleza geométrica de estas tendencias, mostrando cómo le tomó 38 años a la radio, y 13 a la televisión, llegar a una audiencia de 50 millones de personas. Mientras que lograr lo mismo sólo le llevó cuatro años a Internet, tres años al iPod y dos años a Facebook. No es una sorpresa que menos de 100 compañías en el S&P 500 existían cuando el índice bursátil se fundó en 1957.
Incluso las empresas mejor dirigidas no están protegidas contra este enfrentamiento destructivo entre la fuerza del cambio y la inercia corporativa. La debilidad de las empresas a la hora de lidiar con un ritmo de cambio cada vez más acelerado es sólo la mitad de un doble ataque a las nociones tradicionales de la gestión corporativa. La otra mitad viene de la erosión de la justificación fundamental de la empresa en sí misma.
El economista británico Ronald Coase planteó la lógica básica de la corporación en su obra de 1937 La naturaleza de la empresa. En este tratado, argumenta que las empresas eran necesarias por lo que denominaba los "costos de transacción". Simplemente, era demasiado complicado y caro buscar y encontrar al trabajador adecuado en el momento adecuado para cada tarea, o buscar suministros, renegociar los precios, supervisar el desempeño y proteger los secretos industriales en un mercado abierto. Puede que la empresa no sea tan buena a la hora de distribuir el trabajo y el capital como el mercado, pero compensaba esas debilidades al reducir los costos de transacción.
Coase fue premiado con el Nobel en 1991, el amanecer de la era de Internet. Desde entonces, la capacidad de los humanos, ubicados en diferentes continentes y con una amplia variedad de habilidades e intereses distintos, para trabajar juntos y coordinar complicadas tareas ha dado saltos espectaculares. Ahora pueden lograrse objetivos complejos, como mantener Wikipedia o diseñar un sistema operativo como Linux, con una estructura empresarial mínima.
Eso ha llevado a algunos utópicos, como Don Tapscott y Anthony Williams, autor del libro Wikinomics, a augurar el surgimiento de la "colaboración en masa" como una nueva forma de organización económica. Estos teóricos creen que las jerarquías corporativas desaparecerán, a medida que las personas cuentan con más herramientas para trabajar juntas en la creación de una "nueva era, tal vez dorada, al mismo nivel que el Renacimiento italiano o el despertar de la democracia ateniense".
Esto puede ser un poco exagerado. Pero hasta al mayor y más inocente de los tecno-entusiastas le costaría imaginarse un Boeing 787 construido mediante la "colaboración en masa". Aun así, la tendencia es importante e imposible de negar. Los costos de transacción están reduciéndose rápidamente y como resultado, todo lo que aprendimos sobre gestión en los últimos 100 años necesita ser revisado urgentemente. Tenemos tanto la necesidad como la oportunidad de inventar una nueva forma de organización económica y una nueva ciencia de la administración que puedan lidiar con las realidades cambiantes del sglo XXI.
La visión moderna
El consultor de estrategia Gary Hamel es un destacado defensor de un replanteamiento de la gestión. Hamel está construyendo un nuevo "laboratorio" de gestión en línea que sirva como foro para que líderes empresariales y teóricos discutan ideas innovadoras para afrontar los desafíos de la administración moderna. ¿Qué reemplazará la corporación? Ni siquiera Hamel tiene una respuesta. "Lo que nos limita es que nos sentimos extraordinariamente familiarizados con el viejo modelo, pero el nuevo, no lo hemos visto", admite.
Esto es lo que hasta ahora está claro: el nuevo modelo estará más ligado a las fuerzas del mercado y se verá menos como una empresa del pasado. Tendrá que ser flexible, ágil, capaz de ajustarse rápidamente a condiciones cambiantes e implacable a la hora de redistribuir recursos a nuevas oportunidades.
La distribución de recursos será uno de los grandes retos. "La razón principal por la que las compañías fracasan es porque invierten en exceso en lo que ya son, en vez de en lo que podrían ser", apunta Hamel. Para evitar este problema, los ejecutivos que controlan grandes fondos de capital necesitan actuar más como inversionistas de riesgo y menos como el departamento de finanzas de la empresa. Las empresas que fracasan no lo hacen porque no vieron venir las innovaciones, sino porque no invirtieron adecuadamente en esas innovaciones.
Además de la distribución de recursos, otro reto importante es la creación de estructuras que motiven e inspiren a los trabajadores. Hay suficientes pruebas que muestran que la mayoría de los empleados en las complejas organizaciones de hoy en día no están muy comprometidos con su trabajo. El nuevo modelo tendrá que inculcar en los trabajadores esa clase de empuje y dinamismo que suele caracterizar a los emprendedores. Las estructuras burocráticas tradicionales tendrán que ser sustituidas por algo más parecido a equipos ad-hoc de colaboradores, que se reúnen para desarrollar proyectos individuales y luego se disuelven. Cambio, innovación, adaptabilidad deberán convertirse en el pan de cada día.
¿Podrá la empresa del siglo XX transformarse en esta nueva organización del siglo XXI? No será fácil. Pero ha llegado la hora de averiguarlo. Los viejos métodos no durarán mucho más.
—Adaptado de The Wall Street Journal Essential Guide to Management (algo así como "La guía esencial de la gestión de The Wall Street Journal") de Alan Murray.
